#6 Uitbesteden of zelf doen? Leveranciers lock-in en kosten van uitbesteden

Regelmatig krijg ik de vraag wat beter is, klantcontact zelf doen of uitbesteden aan een facilitaire partner? Daar heb ik geen eensluidend antwoord op, dat hangt van te veel belangrijke factoren af. In deze serie van in totaal zeven blogs ga ik dieper in op de afwegingen die een rol moeten spelen bij de keuze tussen uitbesteden of zelf doen.

In deze zesde van zeven blogs ga ik in op de kostenafweging die ten grondslag ligt bij de keuze om al dan niet uit te besteden. Tevens besteed ik aandacht aan wat de leverancierslockin wordt genoemd.

Kosten

Elke manager van een contact centrum wordt er vroeg of laat mee geconfronteerd: waarom moet dat klantcontact zo veel kosten? Of je nu een commerciele, nonprofit of gezondheidszorg organisatie werkt, de vraag komt een keer voorbij. En als de kosten dan te hoog zijn, komt onvermijdelijk de vraag naar voren of uitbesteden niet goedkoper is. In deze blog ga ik daar dieper op in, maar eerst duik ik wat dieper in op de vraag of je klantcontact moet zien als een cost- of profitcenter?

De discussie of een contactcenter een cost- of profitcenter is al zo oud als er klantcontact bestaat. De reden voor die discussie is de zichtbaarheid van de kosten en de onzichtbaarheid van de -meeste- opbrengsten. Dat de kosten zichtbaar zijn is voor veel managers evident. De grootste kostenpost zijn ongetwijfeld de loonkosten, gevolgd door systemen en de werkplek. Allemaal heel tast- en meetbaar. En omdat de workload in de regel ook nog eens goed in beeld te brengen is, worden er al snel berekeningen gemaakt als kosten per call, kosten per -nieuwe- klant, kosten per nieuw geworven medewerker et cetera et cetera.

Inzicht krijgen in de opbrengsten is een stuk lastiger. Vaak lukt het nog wel om de directe opbrengsten te kwantificeren, bijvoorbeeld als er directe verkoop, cross of upsell plaatsvindt, maar de indirecte opbrengsten zijn een stuk lastiger. Je moet dan gaan kijken naar andere kengetallen. Ik heb een paar voorbeelden:

• Als je inzicht hebt in de klantwaarde, dan kun je een vergelijking maken tussen de waarde van klanten die geen of juist wel contact hebben gehad met de klantenservice. Het -positieve- verschil tussen beide zou je als opbrengst kunnen zien;
• Een andere vergelijking is te maken door te kijken naar de levensduur van klanten, in de veronderstelling dat hoe langer iemand klant is -of blijft- hoe meer waarde er voor de organisatie gegenereerd wordt. Ook hier gaat het om de vergelijking tussen de levensduur van klanten met en zonder -recent- klantcontact;
• Een contactcenter kan ook een belangrijke rol spelen bij het voorkomen van kosten. Denk aan gesprekken met klanten die een betalingsachterstand hebben. In hoeverre betalen deze klanten eerder als ze contact gehad hebben, ten opzichte van klanten zonder klantcontact;
• Interessant kan ook zijn om te kijken naar het behoud van klanten. De reflex van veel organisaties is om pas in actie te komen als klanten aangeven te willen vertrekken. Op zich terecht, maar je zou ook de analyse kunnen doen om te kijken naar de relatie tussen vertrekkende klanten en klantcontact. Vaak zal blijken dat klanten met recent contact minder snel geneigd zijn te vertrekken. Het zijn de “stille” klanten waar irritatie opgebouwd en die uit het niets opzeggen.

Zoals uit de eerdere blogs naar voren kwam zijn er veel verschillende redenen om te kiezen voor uitbesteden. Onterecht in mijn optiek is kostenbesparing er één van, omdat de kosten van uitbesteden nauwelijks afwijken van zelf -in huis- doen. De belangrijkste reden daarvoor is dat grootste post die van de medewerkers is. Dat zijn de kosten van werven, opleiden, coachen, primaire en secundaire loonkosten, verlof, ziekte et cetera. Tot voor enkele jaren konden facilitaire partners met heel andere CAO’s en arbeidsvoorwaarden dan de uitbestedende partijen fors lager zitten met deze kosten. Met alle wetswijzigingen van de afgelopen jaren is dat verschil verdampt. In de marge is nog wel wat verdienen, omdat facilitaire partners werven, selecteren en opleiden “in het groot doen”, veel ervaring hebben en minder fouten maken en medewerkers kunnen doorschuiven van het ene naar het andere project.

Er zijn wel andere aspecten waarop facilitaire partners in kosten lager kunnen uitkomen:

• Ze varen meestal een stuk scherper “aan de wind”. Ze sturen meer op adherence, de occypancy is vaak wat hoger, met als gevolg dat medewerkers productiever zijn. Het hogere verloop nemen ze op de koop toe
• Vaak wordt er minder -ervaren- management ingezet met een grotere span of control, wat een drukkend effect op de overhead heeft;
• Ook het centraliseren en over meerdere projecten heen organiseren van bijvoorbeeld de forecast, roostering en dagsturing leidt tot structureel lagere kosten;
• De kosten van allerlei ondersteunende call center technologie, zoals een chat applicatie of een e-mail afhandelingssysteem zijn over veel meer dan één project uit te spreiden, met lagere kosten per project als direct gevolg. Maar ook bij de implementatie van deze technieken kan het een fors kostenvoordeel zijn, als er meegelift kan worden op de ervaring van eerdere projecten.
• Wat vaak vergeten wordt, is dat bepaalde (interne) kosten vaak over het hoofd gezien worden. Een externe partner heeft continue aandacht nodig, zeker als het uitbestede volume relatief gering is. Dergelijke projecten kunnen zo maar minder aandacht krijgen, met als gevolg dat de partner over gaat in een soort automatische modus: zo lang de klant niet piept zal het wel goed zijn;
• Een andere kostenpost die vaak onderschat wordt is het verloop bij facilitaire partijen:  100% per jaar is heel normaal en meer komt zeker ook voor. Gevolg is dat er continue opgeleid en getraind wordt. Maar ook dat VOG’s doorlopend aangevraagd en beoordeeld moeten worden, net als licenties en toegang tot systemen. Dat kan een serieuze belasting voor de eigen organisatie zijn.

De conclusie is het kostenaspect van het uitbesteden geen simpele rekensom is. Enerzijds is het goed om te kijken in welke mate de opbrengsten van je contact center te kwantificeren zijn, zodat de discussie zich niet verengt tot alleen de kostenkant. En als er dan een vergelijk gemaakt moet worden, neem dan ook alle kosten mee, zodat je achteraf je business case niet kloppend gemaakt krijgt.

Leveranciers lock-in

De keuze om uit te besteden leidt meestal tot het aangaan van een langdurige relatie met de facilitaire partner. Vaak is dat ook de intentie omdat beide partijen moeten investeren in het opbouwen van een succesvolle samenwerking. Dat gaat gepaard met investeren in relaties, kennis, middelen en kapitaal. Aan de kant van de uitbestedende organisatie verdwijnt na verloop van tijd de praktische, managerial knowhow over klantcontact evenals de middelen om het nog zelf te kunnen doen. Werkplekken worden door andere afdelingen ingenomen, specifieke klantenservicesoftware wordt uitgefaseerd en niet meer onderhouden, klantenservice medewerkers gaan over naar de facilitaire partner of naar andere afdelingen binnen de organisatie.

Anderzijds bouwt de nieuwe partner steeds meer kennis op over jouw klanten, richt haar systemen steeds meer in op de wensen van de organisatie en investeert in opleiding en training. Ze gaan meedraaien in projecten en worden steeds meer de know how-houder met alle kennis over je klanten.

Ondanks dat je contractueel kunt vastleggen dat er na verloop van tijd weer uit kunt stappen, ligt de drempel in de praktijk vaak een stuk hoger, gezien de net geschetste situatie. Ik noem dat de leveranciers lockin. Het is een beetje vergelijkbaar met de keuze die je ooit gemaakt hebt voor een bank. Overstappen kan -er is zelfs een overstapservice-, maar het is zo veel rompslomp, dat veel mensen er alsnog van afzien.

Er is nog een reden om vooraf na te denken over een “exit-strategie” en dat is dat in veel gevallen na de aankondiging dat het contract niet verlengd wordt, de liefde ook meteen over is. Dat zal ondanks contractuele afspraken leiden tot verlies aan inzet, kwaliteit, service et cetera. Zo’n periode kan weken tot maanden in beslag nemen en al die tijd hebben uw klanten daar potentieel last van. De vraag is natuurlijk of dat te voorkomen is, maar dat is het hoegenaamd niet. Er wordt niet voor niets besloten de samenwerking niet de verlengen, zelden gaat dat zonder pijn, bij ten minste één van de partners.

Nog een laatste bespiegeling is dat bij het uitbesteden van klantcontact het niet alleen de klant is die kan besluiten de samenwerking te stoppen, steeds regelmatiger komt ook de omgekeerde situatie voor, waarbij de faciliterende partij de stekker eruit trekt. Dat kan zijn omdat er conflicterende accounts binnen één organisatie geserviced worden, of omdat het rendement lager is dan op andere accounts en er onvoldoende middelen -lees medewerkers- zijn om alle accounts te kunnen servicen, of omdat er een -internationale- heroriëntatie plaatsvindt waarbinnen bepaalde accounts niet meer passen.

Over de auteur

Jan werkte in het begin van zijn carrière als marktonderzoeker en het onderzoekende is er altijd in gebleven. Een van de redenen waarom in zijn rol als Manager Customer Contact bij T-Mobile medeoprichter was van de Stichting ITO. Sinds de oprichting is hij bestuurslid en heeft hij meegewerkt aan de ontwikkeling van het model zoals dat nu gehanteerd wordt. Dagelijks is hij bezig met het verbeteren van klantcontact, is het niet via ITO dan toch zeker via zijn eigen bedrijf Cvision, waarvan hij sinds 2015 mede-eigenaar is. De blogs zijn geschreven op basis van zijn ervaring als directeur bij een facilitaire aanbieder, tien jaar in dienst bij inhouse contact centers en nu alweer bijna tien jaar als consultant/adviseur via Cvision.