#2 Uitbesteden of zelf doen? Soort werkzaamheden en volume

Regelmatig krijg ik de vraag wat beter is, klantcontact zelf doen of uitbesteden aan een facilitaire partner? Daar heb ik geen eensluidend antwoord op, dat hangt af van te veel verschillende en belangrijke factoren. In deze serie van in totaal zeven blogs ga ik dieper in op de afwegingen die een rol moeten spelen bij de keuze tussen uitbesteden of zelf doen.

In de eerste van zeven blogs stond de strategische afweging centraal. In deze tweede blog ga nader in op de soort en het volume van de uit te besteden (of in huis te houden) werkzaamheden en wat dat betekent voor het uitbesteden van klantcontact versus het zelf uitvoeren.

Bij de afweging om al dan niet uit te besteden is het belangrijk te kijken naar welke soort werkzaamheden het gaat, hoe complex deze zijn en welke workload er bij hoort. Dit leidt tot drie verschillende afweging die al dan niet doorslaggevend kunnen zijn in de keuze: de complexiteit, de samenhang met de andere afdelingen en het volume van het werk.

Complexiteit van de klantvragen

Kennis

De belangrijkste vraag is hoe complex de binnenkomende vragen zijn. Daarbij moet natuurlijk gekeken worden naar de inhoudelijke complexiteit en de benodigde kennis om de inhoudelijke kant van de klantvragen te beantwoorden. Daarbij komt de eventuele complexiteit van de relationele aspecten die een rol spelen. De ‘feitelijke relatie’ zoals bijvoorbeeld bij zakelijke accounts waar sprake is van verschillende rollen en de gevoelsmatige, emotionele aspecten die een rol kunnen spelen.

Processen en systemen

Tot slot is de eventuele complexiteit van processen en te gebruiken systemen. Meestal hangt deze complexiteit samen met het gebruik van systemen en daarmee ook met de lengte van de gesprekken. In de regel zijn er meer en complexere systemen nodig en duren gesprekken langer als de vragen of processen ingewikkelder zijn.

Logischerwijs vraagt complexiteit ook meer tijd om mensen op te leiden én moet het instroomniveau navenant hoger zijn. Over het algemeen is mijn advies, dat hoe complexer het werk is, het beter is om het in huis te doen. Er is bij complexe vragen meer betrokkenheid, kennis, ervaring en “de weg weten in de organisatie” nodig. Dat organiseer je gemakkelijk in huis dan uitbesteed.

Vereenvoudigen waar het kan

Bouw zelf de kennis op, leer van de complexiteit en ga op zoek naar mogelijkheden om de complexiteit te verminderen. Pas als de complexiteit verkleind is, komt uitbesteden weer in beeld. Wordt er toch eerder uitbesteed, dan is de druk om klantprocessen te verbeteren of te vereenvoudigen een stuk kleiner, omdat de organisatie er nauwelijks nog last van heeft en de facilitaire partij er geen belang bij heeft om te vereenvoudigen, lees omzet in te leveren.

Samenwerking met andere afdelingen

Kennisuitwisseling

Een ander aspect om mee te nemen in de afweging is hoe intensief vanuit de afdeling met klantcontact samengewerkt wordt met andere afdelingen. Hoe onwenselijk doorschakelen ook is, het is niet ongewoon dat meer dan een kwart van de vragen door moet naar een tweede lijn.

Technisch is er geen belemmering om een facilitaire partner samen te laten werken met deze tweede lijn, de Back Office (BO). Praktisch is het dat vaak wel. Het risico is groot dat er niet goed samengewerkt wordt. De BO vindt dat er te veel onnodige vragen bij hen terecht komen en gaat daarom ‘terugduwen’ naar de eerste lijn met kennis die zij denken dat nodig is om deze onnodige, en voor de BO vaak simpele vragen, te voorkomen. De eerste lijn, of Front Office (FO) wil graag meer zelf afhandelen en is op zoek naar de juiste informatie om dit te bereiken. Waar de BO graag simpele kennis overdraagt kan dit met complexere kennis anders liggen want ‘dat snapt de FO toch niet’ of de BO is bang hun (machts)positie op te geven. Al met al vraagt dit dus een nauwe afstemming over het benodigde kennisniveau en de benodigde triagevragen voor de FO om te identificeren dat het inderdaad een specialistische vraag is. Anders om is er de kennis van ‘the voice of he customer’ die ontstaat bij de FO en die door moet sijpelen naar de BO. Deze kennisuitwisseling in beide richtingen is een continue proces als de organisatie wil blijven werken aan verbetering van de dienstverlening aan klanten.

Duidelijke afspraken

Waar bij een interne FO-BO verdeling alleen deze kennispositie een rol speelt, is er bij uitbesteed werk vaak ook nog een financiële stimulans om meer naar de 1ste lijn halen. Dit is op zich niet verkeerd, maar dan moeten de processen daar wel op ingericht zijn. Anders leidt het alleen maar tot een competentiestrijd.  Daarbij komt dat als het werk eenmaal uitbesteed is, de rolverdeling tussen BO en FO zich mogelijk nog lastiger wijzigt dan binnen de eigen organisatie, met als gevolg voor de klant dat er soms te veel onnodige schijven bewandeld moeten worden, voordat de afhandeling rond is.

Opleiding en verloop

In het omgekeerde geval, als de aard van het werk relatief eenvoudig is, er weinig contact met de organisatie nodig is en de opleiding van nieuwe medewerkers kort is, dan ligt uitbesteden voor de hand. Facilitaire partijen zijn daar goed in. Voor dit soort werk is vaak niet veel ervaring of een hoog opleidingsniveau nodig en die mensen zijn tegen lage loonkosten aan te trekken, waardoor de kosten voor de uitbestedende partij aanzienlijk lager kunnen uitvallen dan zelf doen.

De uitdaging die bij dit relatief eenvoudige werk is om medewerkers te blijven boeien en binden. Dit is een van de redenen waarom klantcontactcentra een hoger verloop vertonen dan andere afdelingen. Ook dit kan een reden zijn om uit te besteden omdat daarmee een risico extern wordt belegd en daarmee wordt afgedekt. Facilitaire partijen hebben hier, over het algemeen, meer ervaring mee.

Anders wordt het natuurlijk als binnen uw organisatie de afdeling met klantcontact een goeie startfunctie is om van daaruit door te groeien in uw eigen organisatie.

Het volume van de werkzaamheden: omvang en grote fluctuaties

De overall omvang van het klantcontact

Naast het soort werk, speelt zeker het volume van de werkzaamheden een cruciale rol. Het meest logische is om eventueel eerder over te gaan op uitbesteden als het volume toeneemt. Hoewel het met een groter volume misschien zelf meer schaalvoordeel te behalen is, neemt ook het risico en de benodigde aandacht toe. En dat wordt versterkt als er sprake is van pieken in het aanbod zeker als die een jaarcyclus kennen. Een bekend voorbeelden is de zomerpiek voor de alarmcentrales van verzekeraars en (verkeers)hulpdiensten en helaas loopt deze niet mooi over in een ander bekend voorbeeld: de eindejaarspiek voor zorgverzekeraars. Daardoor ontstaan er grote variaties in het aangeboden klantcontacten en daarmee het aantal benodigde aantal medewerkers. De investering in werkplekken, werving en selectie van voldoende personeel, opleiden, trainen etc is in die gevallen veel hoger dan het inhuren van een derde partij.

Kleinere en periodieke fluctuaties

Anders is het als er wel pieken zijn die frequenter voorkomen. Denk aan het begin of einde van een maand rond betaling of na een factuurrun. Dit is vaak makkelijker intern op te vangen. Afhankelijk van de hoogte van de piek, kan het de moeite waard zijn om te inventariseren of een betere spreiding te realiseren is. Soms kan dat niet (mensen verhuizen nu eenmaal meer aan het begin of einde van de maand) en kan bekeken worden of ander werk wellicht kan schuiven naar de dal-momenten of dat medewerkers in de betreffende weken extra uren inzet leveren die de weken daarop gecompenseerd worden. Dat laatste wordt met de WAB een stuk lastiger, al is het maar omdat afschalen door medewerkers naar huis te sturen of niet te laten komen niet meer mogelijk is zonder hun loon door te betalen. Soms wordt er ook gekeken of van andere afdelingen mensen enkele dagen per maand inzetbaar zijn voor klantcontact, met als bijkomend voordeel dat ze meer gevoel krijgen voor hun eigen klanten.

Onbekende fluctuaties

Helaas komt het nog voor dat organisaties eigenlijk geen idee hebben over de redenen van de fluctuaties in de workload en alleen maar kunnen constateren dat er een seizoenspatroon is (en zelfs dat vaak niet eens). Om van de gevolgen af te zijn, wordt er uitbesteed, waarbij voorbij gegaan wordt aan de gevolgen voor de klant. Want ook nu geldt dat de meeste klanten niet voor hun plezier bellen en als bij een piek ook nog eens de service minder wordt, dan is de klant dubbel de klos. Ik adviseer dan om eerst de juiste analyse te doen en niet alleen op de gevolgen te acteren. Daarbij komt dat met de wijzigende regelgeving ook de facilitaire contactcenters minder makkelijk kunnen inspelen op deze fluctuaties en van u als opdrachtgever een beter voorspelling van het aanbod gaan vragen. Is dat niet mogelijk? Dan zal de externe partij risico moeten nemen wat ze ongetwijfeld verwerken in de prijs waarmee eventueel financieel voordeel van het uitbesteden wegvalt.

Zaken op orde maken

Net als bij de complexere processen speelt ook hier dat zaken op orde moeten zijn om van de uitbesteding een succes te maken. Het is mogelijk om, zonder dat de problemen zijn opgelost, te starten met uitbesteden. Dit dwingt de organisatie om de problemen op te pakken. Uitbesteden kan leiden tot meer interne capaciteit die ingezet wordt om de problemen aan te pakken. Zorg er dan wel voor dat dit als een project wordt gezien met een duidelijk einddatum en goede afspraken over de te behalen doelen. Daarna ontstaat de ruimte om over te gaan tot een samenwerking waarin sprake kan zijn van ‘business as usual’.

Storingspieken

Afhankelijk van het soort dienstverlening, kan er sprake zijn van storingspieken. Een bijzonder intern of extern probleem zorgt onverwacht voor een extreem hoog aanbod in het verkeer. Het spreekt voor zich dat dit intern lastig is op te vangen. Het is mogelijk expliciet voor dit soort moment een partner aan te trekken of terug te vallen op de facilitaire partij als die alle eerstelijns verkeer afhandelt. Mogelijk hebben zij door schaalomvang meer speelruimte maar wees wel bewust dat ook zij in dergelijke situaties geen ijzer met handen kunnen breken dus zorg voor goede afspraken en protocollen zodat duidelijk is wat er van elkaar verwacht mag worden op zo’n. En net als de jaarlijkse BHV oefening met ontruimen is ook hier van tijd tot tijd een keer oefenen aan te raden.

Volume over de verschillende kanalen

Tot slot de afweging hoe om te gaan met verschillen in het aanbod van klantvragen tussen de verschillende kanalen. Natuurlijk is het verleidelijk om de beantwoording van e-mails te laten liggen als er meer gebeld wordt dan verwacht, of de live chat window op de website te verbergen als er meer mensen aan de balie staan. Vaak kan het niet anders, maar wenselijk is het niet, en ik vrees dat de klant het ook niet snapt.

Als u structureel uw reactie- of doorlooptijden in een of meerdere kanalen niet haalt, doordat u schuift met de inzet van medewerkers, ga dan nadenken over uitbesteden. Het is nog steeds gemakkelijker meer capaciteit “op te eisen” bij een leverancier dan dit intern te mobiliseren, omdat dan geen ander werk intern blijft liggen. Het is bekend dat het dicht zetten van een voor klanten bekend kanaal (of de antwoordtermijn te verlengen) tot meer verkeer op de andere, directe kanalen leidt (lees er wordt meer gebeld). Dit waterbedeffect levert altijd een groter aanbod van klantvragen op dan in een keer met het juiste servicelevel alle kanalen benutten. Daarbij komt dat het zeker niet gunstig is voor de klantbeleving als de beantwoording langer duurt dan verwacht.

De mix voor tevreden klanten

We hebben een beeld geschetst hoe het soort werkzaamheden, het volume en het verloop van dit volume invloed heeft op de keuze zelf doen of uitbesteden. Hoewel voor iedere op zichzelf staande factor de keuze misschien eenvoudig is, gaat het erom hoe de mix van deze factoren vertaalt naar de keuze: zelf doen of uitbesteden.

We hebben daarnaast ook laten zien dat uitbesteden geen structurele oplossing is voor problemen rond bijvoorbeeld complexe processen of het ontbreken van inzicht in het te verwachten aanbod van klantvragen.

Sterker nog, deze problemen moeten eerst opgelost worden, intern of in samenwerking met de facilitaire partner voordat sprake kan zijn van een succesvolle uitbesteding waarbij u, uw klant en de externe partner tevreden zijn met de samenwerking.

Over de auteur

Jan werkte in het begin van zijn carrière als marktonderzoeker en het onderzoekende is er altijd in gebleven. Een van de redenen waarom in zijn rol als Manager Customer Contact bij T-Mobile medeoprichter was van de Stichting ITO. Sinds de oprichting is hij bestuurslid en heeft hij meegewerkt aan de ontwikkeling van het model zoals dat nu gehanteerd wordt. Dagelijks is hij bezig met het verbeteren van klantcontact, is het niet via ITO dan toch zeker via zijn eigen bedrijf Cvision, waarvan hij sinds 2015 mede-eigenaar is. De blogs zijn geschreven op basis van zijn ervaring als directeur bij een facilitaire aanbieder, tien jaar in dienst bij inhouse contact centers en nu alweer bijna tien jaar als consultant/adviseur via Cvision.