#1 Uitbesteden of zelf doen? Strategisch perspectief

Regelmatig krijg ik de vraag wat beter is, klantcontact zelf doen of uitbesteden aan een facilitaire partner? Daar heb ik geen eensluidend antwoord op, dat hangt van te veel belangrijke factoren af. In deze serie van in totaal zeven blogs ga ik dieper in op de afwegingen die een rol moeten spelen bij de keuze tussen uitbesteden of zelf doen.

In deze eerste van zeven blogs ga ik in op de strategische afweging die ten grondslag moet liggen aan de keuze om al dan niet uit te besteden.

Organisatiecultuur in strategisch perspectief

Organisaties maken strategische keuzes. Een van die keuzes is welke relatie een organisatie met de klant wil hebben en hoe ze die wil invullen. Wat mij betreft is het duidelijk dat klantcontact voor elke organisatie van strategisch belang is. Een contactcenter is het scharnierpunt tussen de klant en de interne organisatie. Daar komen alle vragen, klachten en complimenten van klanten binnen. Ligt daarbij de nadruk op het vermijden van klantcontact en is efficiency leidend, dan staat efficiency centraal. Klantcontact maakt duidelijk waar en wanneer het in de interne organisatie niet goed loopt.

Maar het kan ook zijn dat een organisatie juist intensief contact met een klant op prijs stelt, bijvoorbeeld als product leadership of customer intimacy leidend zijn. Klantreizen en marketingacties krijgen hun vorm als de klant erop regeert en dat is waar de organisatie op aanstuurt.

Of klantcontact bewust strategisch ingezet wordt komt ook tot uiting bij de plek in de organisatie. Aan welke afdeling is het contactcenter “opgehangen”? Marketing, Sales, Facilitaire zaken, ICT? Als een organisatie klantcontact belangrijk vindt, dan hoort de manager lid van de directie te zijn, zodat hij/zij meebeslist over alles wat invloed heeft op de klant. Dit klantcontact kan alleen beheerst en gestuurd worden als de manager als directe counterpart van de “veroorzakers” is. Voorbeelden zijn er in overvloed: het juist timen van een marketing campagne, het op het juiste moment versturen van facturen of het goed in kaart brengen van de gevolgen van een systeemaanpassingen. Elke ervaren manager schudt de voorbeelden met tientallen tegelijk uit zijn mouw.

Voor elke organisatie die de contactcenter manager geen volwaardige positie geeft (er zijn zelfs organisaties waar de manager het “er bij doet” naast zijn echte functie!) is mijn advies: niet langer doorlezen, maar direct een afspraak met een facilitaire partij maken –of beter met meerdere- en op prijs de beste deal uitonderhandelen. De kans is vrij groot dat een facilitaire partij het zo veel beter doet, dat de klant er alleen maar op vooruit kan gaan. En het is ook nog eens veel gemakkelijk om een externe partij de schuld te geven als het echt fout gaat, dan intern steeds een zondebok te moeten zoeken.

Voor alle organisaties die klantcontact relevant vinden, is zelf doen eigenlijk de enige optie, zelfs als de focus op kostenefficiency ligt. Alleen door heel dicht op het contact center te zitten is het mogelijk de stem van de klant te kunnen en willen horen. Het is bijvoorbeeld een stuk indringender om de klagende klant live te horen (of nog erger enkele tientallen) dan in een externe rapportage te lezen dat er bij een x-aantal klanten iets fundamenteels mis is gegaan. Laat staan dat je aan je eigen mensen moet uitleggen dat die factuurrun weer fout is gegaan. Zelf doen betekent dat de hele organisatie betrokken en verantwoordelijk is voor hoe het contact afgehandeld wordt. Uiteraard is dit ook in te regelen met een facilitaire partij als er gekozen wordt voor een intensief partnership uitgewerkt in een samenwerkingsvorm met de juiste afspraken. Helaas blijkt dit in de praktijk moeilijk goed vorm te geven, omdat het belang van beide partners moeilijk op één lijn te krijgen is.

Wel strategisch, toch uitbesteden?

De ideale situatie is als vanuit de strategie, de focus ligt op klantcontact en het in huis opgezet wordt. Toch zijn er in de praktijk helaas afwegingen, die tot uitbesteden moeten leiden. Die komen vooral aan bod in de volgende blogs, daarom beperk ik me nu tot twee specifieke situaties die tot uitbesteden kunnen leiden terwijl het strategisch belang van klantcontact niet ter discussie staat. Een belangrijke afweging is in welke fase van ontwikkeling het contact center zich bevindt. Ik licht er hier twee uit: “De greenfield” en de “vastgeroeste organisatie”. Ik begin met die laatste.

Vastgeroeste organisatie

Wat verstaan we onder een vastgeroeste organisatie? Vernieuwingen stranden in onwil, de bereidheid om mee te denken met de klant of de organisatie is nihil. Soms zijn OR of vakbonden dermate star, dat noodzakelijke veranderingen niet tot stand komen. Ook zijn er nog steeds organisaties die vanuit het verleden te maken hebben met te veel medewerkers die bij het vervallen van hun oude functie, maar in het contact center geplaatst zijn, want “bellen kan toch iedereen, en af en toe een e-mail beantwoorden kan toch niet moeilijk zijn”. Er zijn nog steeds tientallen (grote) organisaties die daar last van hebben. In dergelijke gevallen heb ik organisaties geadviseerd uit te besteden en op zoek te gaan naar een facilitaire partner. Denk aan een benchmarkachtige constructie om duidelijk te krijgen hoe het ook kan, maar er zijn ook voorbeelden bekend waarbij de partner een groot deel van het personeel overgenomen heeft, al dan niet in huis bij de organisatie. Gevolg is dat de boel rigoureus opgeschud wordt en er beweging ontstaat. Het is dan wel belangrijk om vooraf te bepalen vanuit welke visie het “opschudden” plaatsvindt, zodat duidelijk is wat de minimaal noodzakelijke opbrengst is in termen van rendement en cultuurverandering. En dat bij de partner wél de juiste cultuur gevonden wordt.

Greenfield

Een andere afweging is de behoefte aan een vorm van een “greenfield”. Ik bedoel daarmee dat het wenselijk kan zijn om een geheel nieuw bedieningsconcept, nieuwe systemen, kanalen, markten of zelfs locaties te testen. Ten eerste kan het heel verfrissend zijn om dat stuk van het klantcontact als volstrekt nieuwe aanpak buiten de deur te organiseren, niet in de laatste plaats om de “oude cultuur” niet meteen mee te nemen in de nieuwe aanpak. Ten tweede voorkom je dat, afhankelijk van het verloop de vernieuwing, dit de staande business verstoord.

De omgekeerde beweging

Tot slot ook aandacht voor de omgekeerde beweging. Na vele jaren –succesvol- uitbesteden kan de overweging zijn om het contact juist weer naar binnen te halen. Er is te veel sleet op de relatie gekomen. Zo kan de eigen organisatie te gemakzuchtig worden in het voorkomen van onnodig klantcontact (“dan schalen ze maar wat extra op, daar betalen we toch voor”). Ook kan het relatieve belang van de klant voor de facilitaire partij zo klein worden dat het realiseren van KPI’s geen prioriteit meer heeft.

Samenvattend lijkt de keuze zelf doen of uitbesteden een zwart-witte waarop uiteraard een paar duidelijke uitzonderingen zijn. En waar de keuze op uitbesteden valt, is noodzakelijk om steeds scherp op de relatie met een partner te blijven letten.

Over de auteur

Jan werkte in het begin van zijn carrière als marktonderzoeker en het onderzoekende is er altijd in gebleven. Een van de redenen waarom in zijn rol als Manager Customer Contact bij T-Mobile-medeoprichter was van de Stichting ITO. Sinds de oprichting is hij bestuurslid en heeft hij meegewerkt aan de ontwikkeling van het model zoals dat nu gehanteerd wordt. Dagelijks is hij bezig met het verbeteren van klantcontact, is het niet via ITO dan toch zeker via zijn eigen bedrijf Cvision, waarvan hij sinds 2015 mede-eigenaar is. De blogs zijn geschreven op basis van zijn ervaring als directeur bij een facilitaire aanbieder, tien jaar in dienst bij inhouse contact centers en nu alweer bijna tien jaar als consultant/adviseur via Cvision.