#4 Uitbesteden of zelf doen? Professionalisering
Deel vier in een series van blogs rond het vraagstuk: Klantcontact uitbesteden of zelf doen? Deze keer kijken we vanuit het perspectief van de professionalisering van het klantcontact.
Wilt u het vraagstuk nog bekijken vanuit strategisch perspectief? Lees dan de eerste blog. Wilt u weten dat de impact is van volume(variaties) of de complexiteit van uw klantcontact? Lees dan de tweede blog. Het derde blog ging in op flexibiliteit.
Het is een open deur dat ontwikkelingen snel gaan. Ook voor klantcontact is het noodzakelijk om daar tijdig en passend op in te spelen. Eenvoudig is dat echter niet. De kracht van veel contact centers is het uniform afhandelen van grote hoeveelheden vergelijkbare vragen door een grote hoeveel medewerkers. Systemen die hiervoor nodig zijn, zijn vaak robuust uitgevoerd, stabiel, maar weinig flexibel. Met andere woorden, het zijn allemaal ingrediënten voor een weinig wendbare op verandering ingestelde organisatie. En dan is het aannemelijk dat de medewerkers van nature niet het meest veranderingsgezind zijn. Herkent u dat in uw eigen organisatie?
Anderzijds vragen klanten wel om de toepassing van steeds nieuwe technieken, kanalen of oplossingen. Uw marketing afdeling is daar vaak wel van gecharmeerd. Zij zijn op zoek naar nieuwe mogelijkheden, willen (nieuwe) markten ontwikkelen, meer verkopen aan bestaande klanten en willen experimenteren. Vaak is het dan ook deze afdeling die nieuwe ontwikkelingen omarmt, implementeert als marketing tool om het pas in tweede instantie te vertalen naar klantcontact. En dan komen ze bij u uit, in de veronderstelling dat het wel even geïmplementeerd kan worden.
Risicovol en kostbaar
Investeren in en experimenteren met nieuwe technieken kan kostbaar en risicovol zijn. De toepassing van nieuwe technieken op kleine schaal in een marketing omgeving kan heel succesvol zijn. Zie het als het ontwikkelen van een prototype van nieuw product of model. Dit vertalen en dus opschalen naar de “productie”-omgeving die een klantcontactcentrum is, is een stuk complexer. Het kan leiden tot forse investeringen in systemen en middelen nodig, mensen moeten opgeleid worden en bijna altijd leidt het tot een hogere workload, hoe graag de rest van de organisatie ook denkt én hoopt dat een nieuw kanaal, systeem of werkwijze tot een lagere workload leidt. Dat komt omdat het een tijdje duurt voordat alles goed ingeregeld is, medewerkers in een contact center hebben wat langer nodig nieuwe dingen te leren en systemen zijn zelden vanaf het begin stabiel. Met als gevolg dat klanten de vertrouwde kanalen moeten gebruiken vanwege haperingen in het nieuwe kanaal. Neem als voorbeeld een Mijn-omgeving. Bedoeld om eenvoudige verzoeken weg te halen bij het contactcenter, betekent het in het begin vaak meer vragen. “Is de mutatie doorgekomen?”, klanten bellen toch maar even voor de zekerheid. Van eenvoudige vragen -inloggen werkt niet, wachtwoord vergeten- tot veel complexere, zoals het niet vertrouwen van de website: “Is dit wel echt van jullie of is het een phishing poging?”
Een andere afweging is of een nieuwe ontwikkeling voor uw contactcenter wel succesvol zal blijken te zijn. Lang niet alle ontwikkelingen zijn een verbetering en daarom kan het raadzaam zijn om kleinschalig te starten, te meten wat de klant er van vindt om pas daarna te overwegen het breed uit te rollen.
Een risico van zelf implementeren is dat het tijd, aandacht en energie kost van het management. Dat kan ten koste gaan van de kwaliteit van de klantinteractie. Dat is recentelijk opnieuw vastgesteld in het onderzoek van SAMR en Stichting ITO[1]. Daaruit bleek dat chat door veel bedrijven gebruikt wordt als een experimenteel kanaal, waarvan de consument vindt dat de performance ver achter blijft bij die van telefonie en email. Zowel de bereikbaarheid als snelheid van reageren laat bij de afwikkeling van chat nog zeer te wensen over volgens de mening van de klant.
Met bovenstaande afwegingen is het duidelijk dat uitbesteden een serieuze optie kan zijn als uw organisatie van u verlangt dat u met nieuwe ontwikkelingen aan de slag moet. Bij de selectie van de juiste partner, een met relevante ervaring op het gewenste gebied, kunt u meeliften op die ervaring. U maakt niet de bekende beginnersfouten, vaak zijn de systemen al stabiel en uitgetest en kunt u zo mee instappen. U bent schaalbaar en er is expertise beschikbaar die u zelf nog – moeizaam – moet opbouwen. En als het succesvol is kunt u in een latere fase alsnog kiezen om het in huis te halen.
Na deze wat algemene afweging over hoe om te gaan met nieuwe ontwikkelingen schetsen we er een paar die misschien niet direct nieuw zijn, maar zeker ook nog niet in de volle breedte geïmplementeerd zijn in contactcenters.
Quality Monitoring
Ik start met enkele voorbeelden die zeker niet als “nieuw” bestempeld kunnen worden, maar waar in veel contactcenters (met name bij overheid en gezondheidzorg) nog geen gebruik van gemaakt wordt. Denk aan quality monitoring, kanaalintegratie of workforce management. Om dit soort vaak wat complexere systemen goed in te richten en te laten renderen vraagt om te beginnen interne capaciteit. Vaak is voor een echt groot rendement ook een zekere schaalgrootte wenselijk. Zeker voor kleinere organisaties kan het een uitdaging zijn deze professioneel in te richten en dan kan het meeliften op de schaalgrootte van een facilitaire organisatie dus een uitkomst bieden. Aandachtspunt hierbij is dan wel dat, bijvoorbeeld bij Quality Monitoring, dat u hier duidelijk afspraken over maakt. Omdat dit niet direct productieve uren zijn voor de facilitaire organisatie kan deze activiteit snel sneuvelen.
Contact Analyse
Een relatief nieuwe techniek, vooral voor kleinere organisaties, is contact analyse waarbij onder andere gesprekken omgezet worden in tekst, die vervolgens op allerlei manier geanalyseerd kunnen worden. De eerste uitdaging is om tot voldoende kwaliteit te komen van het omzetten van spraak naar tekst. Er zijn aanbieders die dit met voldoende kwaliteit doen en dan zitde uitdaging bij het analyseren van de resultaten om deze vervolgens te vertalen naar verbeterprogramma’s.
Een nog grotere uitdaging is de data van verschillende kanalen te integreren. En dan bedoel ik niet dat een medewerker in verschillende systemen de contacten van de klant kan raadplegen. Ik bedoel het in één rapportage integreren van de analyses die vanuit de verschillende contactkanalen beschikbaar zijn en waarbij op klantniveau een integraal contactbeeld opgeroepen kan worden. Dat is voor veel organisaties een brug te ver, waar een goede facilitaire partij dat mogelijk “op de plank” heeft liggen en de nodige ervaring heeft opgedaan.
Proces mining
Een nog nieuwere techniek is process mining, die we nog niet tegen zijn gekomen in klant contact centers, maar wel bij marketing en finance. Bij deze techniek wordt gebruik gemaakt grote hoeveelheden brondata om de feitelijke klantreizen inzichtelijke te maken zonder dat het nodig is deze vooraf theoretisch uit te tekenen. Een zeer krachtige tool, die een contactcenter een schat aan informatie kan opleveren, maar waarvoor ook veel gedegen kennis nodig is. Als u overweegt iets dergelijks in te zetten, kijk dan eens of een facilitaire partij daar al ervaring mee heeft.
Predictive Analytics
Net zo nieuw als proces mining zijn ‘predicitive analytics. Software kijkt mee bij bepaalde processen (bijvoorbeeld een bezoeker op uw website) en voorspeld het gedrag van deze klant. Dreigt een in potentie waarde volle klant (geinteresseerd in hypotheken) af te haken? Dit kan het systeem dit aan zien komen en bij deze waardevolle bezoekers met (proactieve) chat kan een medewerker deze bezoekers begeleiden naar een succesvolle afsluiting, namelijk een hypotheek offerte. Dit is doelgerichter dan Chat over de hele breedte aanbieden waardoor ook in potentie met minder waardevolle bezoekers gechat moet worden.
Werving en selectie
Tot slot van dit onderdeel een misschien wat vreemde “eend in de bijt” omdat ook de werving en selectie een reden kan zijn in de overweging al dan niet uit te besteden. Bijvoorbeeld omdat de organisatie gevestigd is op een locatie waar moeilijk aan nieuwe mensen te komen is, maar het kan ook zijn de eigen organisatie niet goed om kan gaan met het meestal wat hogere verloop en de noodzaak geregeld nieuwe instroom te hebben.
Over de auteur
Jan werkte in het begin van zijn carrière als marktonderzoeker en het onderzoekende is er altijd in gebleven. Een van de redenen waarom in zijn rol als Manager Customer Contact bij T-Mobile-medeoprichter was van de Stichting ITO. Sinds de oprichting is hij bestuurslid en heeft hij meegewerkt aan de ontwikkeling van het model zoals dat nu gehanteerd wordt. Dagelijks is hij bezig met het verbeteren van klantcontact, is het niet via ITO dan toch zeker via zijn eigen bedrijf Cvision, waarvan hij sinds 2015 mede-eigenaar is. De blogs zijn geschreven op basis van zijn ervaring als directeur bij een facilitaire aanbieder, tien jaar in dienst bij inhouse contact centers en nu alweer bijna tien jaar als consultant/adviseur via Cvision.
[1] Zie boek klantbelevingsmanagement op te vragen via stichtingito.nl
