#5 Uitbesteden of zelf doen? Systeemintegratie en internationalisering

Regelmatig krijg ik de vraag wat beter is, klantcontact zelf doen of uitbesteden aan een facilitaire partner? Daar heb ik geen eensluidend antwoord op, dat hangt van te veel belangrijke factoren af. In deze serie van in totaal zeven blogs ga ik dieper in op de afwegingen die een rol moeten spelen bij de keuze tussen uitbesteden of zelf doen.

In deze vijfde blog staan systeemintegratie en wat te doen als je wilt internationaliseren centraal. Tevens besteed ik aandacht aan offshoring.

Systeemintegratie

Om klantcontacten af te kunnen handelen moet van steeds meer systemen gebruikgemaakt worden. Het is zeker geen uitzondering dat er meer dan vijf of soms zelfs tien systemen open moeten staan bij een klantenservice medewerker, zeker als deze de historie en de actuele contacten van de klant bij de hand moet hebben. Die complexiteit aan systemen heeft meerdere kanten.

Om te beginnen kun je ervan uitgaan dat hoe meer systemen nodig zijn, hoe complexer de afhandeling van een klantgesprek en hoe meer opleidingstijd er nodig is. Consequentie is dat deze kennis overgedragen moet worden aan een outsource partner als overwogen wordt uit te gaan besteden.

Een andere consequentie is dat het beschikbaar maken van de systemen kwadratisch toeneemt bij het toevoegen van steeds meer systemen. Uiteraard zal elke ICT partner bezweren dat het een fluitje van een cent is, maar de werkelijkheid is een heel stuk minder rooskleurig. Zeker omdat de security eisen steeds hoger worden, is het op afstand beschikbaar stellen van applicaties, ook als ze in de cloud gehost worden, een hele uitdaging.

Een derde aspect waarmee rekening gehouden moet worden is dat deze applicaties ook onderhouden worden. Dat betekent dat ze regelmatig niet beschikbaar zijn of een update nodig hebben. Nieuwe functionaliteit betekent nieuwe instructies of zelf nieuwe trainingen. Afhankelijk hoe het contract met de facilitaire partner is afgesproken, kost meer of minder geld.

Tot slot een argument dat vaak vergeten wordt en dat is de kennis over de klantenservice systemen. Als gekozen wordt om de volledige workload uit te besteden, dan kan dat inhouden dat de kennis over de systemen uiteindelijk opgebouwd wordt bij de externe partner. Dat is uit principieel oogpunt niet erg, maar zodra er uit de organisatie kennis over het systeem nodig is, bijvoorbeeld als systemen geïntegreerd moeten worden, of vervangen door een nieuw systeem, dan is input van de externe partner noodzakelijk. Dat betekent projectcapaciteit vanuit de partner, vaak tegen andere tarieven dan de interne kosten.

Veel minder complex, maar wel belangrijk om bij stil te staan zijn zaken als beveiliging van de systemen en datalekken. Er is hoe dan ook een afstemming tussen de externe partner nodig om het beleid van beide organisaties op elkaar af te stemmen. Uit de praktijk ken ik een voorbeeld waar het bij de externe partner niet toegestaan was om een smartphone op de werkplek te hebben (die moesten in een kluisje), maar daardoor was het niet mogelijk om toegang te krijgen tot bepaalde systemen van de klant. Daar was two step identification voor nodig en dat ging niet zonder smartphone, tenzij er voor elke medewerker een eigen token aangeschaft werd. Dat operationeel krijgen en bij elke nieuwe medewerker verstrekken van een nieuwe token (en de oude weer terugkrijgen bij de organisatie) was een grote uitdaging

Een ander voorbeeld is dat facilitaire callcenters vaak veel strakker sturen op performance dan inhouse call centers. Alles wat kan afleiden, zoals surfen op internet, wordt in de systemen geblokkeerd. Geen facebook, NU.nl of Twitter op de werkplek klinkt goed, maar daarmee zijn vaak ook andere “openbare” bronnen afgeschermd.

Tot slot de problematiek van licenties en eigendom. Voor de eigen medewerkers is kantoorsoftware zoals Word, Excel of Outlook heel vanzelfsprekend, maar dat is het bij een facilitaire partner vaak niet. Het kan zijn dat er apart voor betaald moet worden, of dat het simpelweg niet toegestaan wordt.

Internationalisering

Je business uitbreiden naar het buitenland is vaak een grote stap. Daar komt zo veel bij kijken met een hoge mate van afbreukrisico dat het intern organiseren van klantcontact in “vreemde talen” daar vaak niet nog bij kan. Bovendien gaat het vaak om kleinschalig opstarten en afwachten welke vlucht de business gaat nemen. Uitbreiden kan altijd nog. Het ligt dan voor de hand samenwerking te zoeken met een partner. Als deze al andere internationale klanten heeft, of zelfs vestigingen in het buitenland, dan kun je snel en gemakkelijk meeliften op de ervaring en kennis die er al is.

Er zijn ook valkuilen en die hebben vooral te maken met cultuurverschillen en voldoende ervaring opbouwen.

Dat er cultuurverschillen zijn, is een open deur en moet elke expanderende organisatie rekening mee houden. Die gelden ook voor klantcontact en kunnen daarbij extra complex zijn. Zo zijn onze oosterburen meer dan wij gewend om zaken op “papier” te hebben. Vroegen schreven ze veel meer (klachten-) brieven dan wij gewend zijn, nu mailen ze meer. Ook qua scripting moet gekeken worden of de een op een vertaling vanuit het Nederlands klopt bij wat klanten vanuit een niet Nederlandse klantenservice gewend zijn.

Offshoring

Een heel andere ontwikkeling, die al meer dan 20 jaar geleden ingezet is, is het hebben van vestigingen in het buitenland met Nederlandstalige agents. Deze offshore locaties zijn bekend in Suriname en Turkije, maar er zijn ook steeds meer exotischere locaties in trek. Denk aan Portugal, waar jonge Nederlandse agents werken, die voor een jaartje strand en uitgaan kiezen, waarbij ze ook nog wat geld verdienen in het contact center. De redenen voor de bedrijven om zich daar te vestigen is dat de kosten lager zijn dan in Nederland en vaak de arbeidsmarkt aantrekkelijker is dan in Nederland. Suriname, Zuid Afrika en Turkije kennen relatief veel Nederlands sprekende inwoners, die bereid zijn tegen een veel lager uurtarief dan in Nederland aan de slag te gaan.

Keerzijde is dat de kwaliteit heel lastig onder controle te krijgen is, wat de faciliterende partij ook mag beweren. Ik ken een voorbeeld van een leverancier van kantoorartikelen die haar klantcontact in Portugal onderbracht en waarbij het meer dan een jaar duurde voordat de service weer een beetje op orde was. Niet in de laatste plaats omdat 20% van de klanten vertrokken was en daardoor de workload afgenomen was….

Kies je voor extra lage kosten door te offshoren, hou dan rekening met kosten die je in Nederland minder hebt. Met name in de opstartfase als intensief overleg nodig is, dan wil je graag een keer op de vloer kijken hoe het gaat. Snappen hoe het op dat moment werkt en de dynamiek meekrijgen. Even naar Suriname vliegen voor een bezoekje is een hele trip.

Hou ook rekening met grote culturele verschillen, hoe gaat de faciliterende partij ook zegt dat ze dat onder controle hebben. Net als ontbrekende geografische kennis over Nederland of het onvoldoende doorgronden van verschillen tussen Limburgers en Friezen (of is dat verschil juist niet erg groot…)

Tot slot toch ook een opmerking over de beheersing van de Nederlandse taal. Zonder dat ik er een waardeoordeel over heb, is het Zuid-Afrikaans of Surinaams niet hetzelfde als Nederlands, wetende dat er in Nederland zelf ook verschillen zijn.

Tot slot een meer managerial bemerking en dat is dat het letterlijk best wel lastig is om te zien wat er op zo’n verre locatie gebeurt. Sommige partijen schuiven naar hartenlust en zonder dat je het weet met (delen) van opdrachten tussen vestigingen, ook in het buitenland, zonder dat je dat afgesproken hebt.

Over de auteur

Jan werkte in het begin van zijn carrière als marktonderzoeker en het onderzoekende is er altijd in gebleven. Een van de redenen waarom in zijn rol als Manager Customer Contact bij T-Mobile medeoprichter was van de Stichting ITO. Sinds de oprichting is hij bestuurslid en heeft hij meegewerkt aan de ontwikkeling van het model zoals dat nu gehanteerd wordt. Dagelijks is hij bezig met het verbeteren van klantcontact, is het niet via ITO dan toch zeker via zijn eigen bedrijf Cvision, waarvan hij sinds 2015 mede-eigenaar is. De blogs zijn geschreven op basis van zijn ervaring als directeur bij een facilitaire aanbieder, tien jaar in dienst bij inhouse contact centers en nu alweer bijna tien jaar als consultant/adviseur via Cvision.